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Témoignages d'entrepreneurs

Stéphane Rainville, directeur technique actuel de Snoobe

Stéphane Rainville a eu différentes fonctions au sein de start-ups au cours de ses 20 dernières années. Il a notamment commencé sa carrière en fondant Matrix Studios, un studio de jeux. Il a également remporté plusieurs prix, comme par exemple les Octas dans la catégorie Innovation en 2009 (prix décerné par le Réseau ACTION TI, réseau regroupant les acteurs du secteur des technologies de l'information au Québec).

Stephane Rainville

Est-ce que vous avez des exemples de compagnies que vous avez créées et qui ont échoué et desquelles vous avez beaucoup appris?

Lorsque j’étais à l’université, j’ai créé un studio de jeux qui s’appelait Matrix Design avec 3 copains. 5 ans plus tard, j’ai été congédié de cette entreprise que j’avais cofondée. Je considère comme un échec. Mais, la notion d’échec est bien sûr relative. Elle dépend des objectifs que chacun se fixe et de la perspective adoptée. Si l’on considère que le succès se limite à la revente de sa compagnie pour 15 millions de dollars, alors 99.99% des projets entrepreneuriaux sont des échecs !

A quel moment, vous êtes-vous aperçus de cet échec? Qu'est-ce que qui vous en a fait prendre conscience?

Lorsque je me suis fait congédier de l’entreprise que j’avais cofondée !

Selon vous, quelles sont les raisons de cet échec?

Mon éviction de la compagnie que j’avais pourtant cofondée a résulté de plusieurs facteurs :

  • une dilution minoritaire et une fusion-acquisition
  • un choc entre les cultures d’entreprise (la nôtre et celle de l’entreprise qui l’a acquise) et une inadaptation de ma part à la nouvelle culture de la compagnie.

Aujourd'hui, avec le recul, qu'auriez-vous fait différemment?

Une fois que la compagnie a été achetée, j’aurais dû notamment:

  • reconnaitre que je n’étais plus en charge de la compagnie.
  • analyser plus tôt la culture de l’acquéreur et essayer de m’y adapter
  • ne pas toujours essayer de prouver que j’avais raison !.
Avant que l’acquisition ne soit scellée, est-ce qu’on aurait pu et est-ce qu’on aurait dû refuser l’offre de cet acquéreur, et en chercher d’autres dont la culture était plus compatible avec la nôtre? … Il est difficile de répondre à ce type de question. Le choix est un luxe !

Qu'avez-vous décidé de faire professionnellement après cet échec?

J’ai d’abord pris un long congé bien mérité ! Cela faisait en effet 5-6 ans que je travaillais 7 jours sur 7, environ 100 heures par semaine.

Ensuite, j’ai décidé de changer d’orientation. Je voulais en effet sortir du domaine du jeu vidéo dans lequel j’avais travaillé jusqu’alors afin d’éviter l’hyperspécialisation et l’étiquette qui me cataloguerait comme spécialiste dans ce domaine. Je voulais être exposé à un tout autre domaine. J’ai donc saisi une opportunité qui se présentait. J’ai ainsi quitté le secteur du jeu vidéo pour la recherche et développement. Ce changement de domaine a été extrêmement enrichissant. Je suis cependant resté dans l’univers de la start-up. Mon expérience précédente m’avait en effet permis d’acquérir de solides compétences dans ce genre d’organisation, compétences que je voulais continuer à mettre à profit.

Qu'avez-vous appris grâce à cet échec sur les facteurs clés de succès d'un projet entrepreneurial?

L’importance de la culture d’entreprise! Initialement, notre entreprise souhaitait se démarquer par la qualité des produits offerts. L’hypothèse était que si la qualité était au rendez-vous, les clients le seraient également. L’entreprise qui nous a acquis ne fonctionnait pas selon ces principes-là. Le calendrier et le budget primaient sur la qualité. La culture de l’entreprise était fondamentalement très différente de celle de l’entreprise que nous avions fondée. Cette différence de culture a été une source de conflit importante. Ces conflits furent presque hebdomadaires pendant les 2 ans précédents mon départ de l’entreprise.

Qu'avez-vous appris sur vous-même?

Premièrement, j’ai appris premièrement à mieux me connaitre, mieux connaitre mon style de personnalité, mes forces et mes faiblesses. Deuxièmement, j’ai appris à mieux comprendre et à mieux discerner le profil des personnes avec lesquelles je suis compatible et avec lesquelles je vais pouvoir collaborer efficacement . Concrètement, ces personnes sont souvent celles qui ont conscience de mes traits de personnalité, y compris de mes faiblesses, et qui les acceptent, sans me les reprocher.

Je pense que cet apprentissage fait aujourd’hui de moi un meilleur gestionnaire d’équipe. D’une part, il m’aide à m’entourer des bonnes personnes. D’autre part, il m’a rendu plus conscient et plus attentif aux faiblesses des personnes avec lesquelles je travaille, ce qui me permet de ne pas mettre ces personnes dans des positions qui feraient ressortir leurs faiblesses et les mèneraient très certainement à un échec.

En conséquence, j’ai aujourd’hui tendance à embaucher des personnes avec lesquelles j’ai déjà travaillé. Je ne les embauche pas parce que je connais leur force (nous sommes tous capables de vivre avec les forces des gens et d’apprécier leurs qualités), mais parce que je sais si 1/ je suis capable de gérer leurs faiblesses, et 2/s’ils sont capables d’endurer les miennes !

Comment cette expérience vous a-t-elle servi plus tard dans vos projets?

Cette expérience m’a appris à prendre en considération la compatibilité entre les cultures d’entreprises dès lors que des partenariats sérieux sont envisagés. Il est clair que dorénavant, avant d’établir des partenariats ou acquérir une entreprise, j’analyserais attentivement les cultures des entreprises concernées. Je prendrais en considération la compatibilité entre ces cultures, et la possibilité de distribuer efficacement les rôles et responsabilité en conséquence. Cela me parait capital. Et pourtant, la culture d’entreprise n’est absolument pas prise en compte par la plupart des investisseurs et des acquéreurs, y compris les plus aguerris et expérimentés. Lorsque il y a un processus de due diligence, les investisseurs ou acquéreurs regardent seulement les livres, la propriété intellectuelle, et les contrats avec les clients…

Par ailleurs, cette conscience de l’importance de la culture d’entreprise oriente aujourd’hui nombreuses de mes décisions : par exemple, lorsque je dois choisir de m’engager (ou pas) sur un projet, saisir une opportunité, etc.

Quelle est l'attitude qu'un entrepreneur devrait adopter pour apprendre de ses échecs et les rendre profitables?

Je pense qu’apprendre de ses échecs implique une certaine humilité. Et je ne suis pas sûr que l’humilité soit une qualité qui s’apprend ! A mon sens, l’humilité vient plus avec l’âge qu’avec l’expérience.

Par ailleurs, je pense qu’il vaut donc mieux s’investir dans des projets entrepreneuriaux ambitieux qui risquent d’échouer rapidement plutôt de rester dans une seule entreprise qui survit mais ne se développe pas. Ces échecs permettent de se questionner plus profondément sur les facteurs clés de succès et de tirer des leçons. Par contre, le simple fait de créer une entreprise qui survit plusieurs années, tant bien que mal, avec une équipe de jeunes, certes très motivés mais peu expérimentés, a ses limites en termes d’apprentissage. En effet, on est moins en mesure d’apprendre, de prendre du recul sur ses erreurs. Par ailleurs, gérer une entreprise qui ne fait que survivre ne permet pas d’apprendre à gérer de la croissance rapide, à négocier des deals d’envergure, etc… On ne fait que gérer du quotidien. Je pense qu'une manière d’apprendre rapidement consiste à rejoindre une petite entreprise en forte croissance. Cela permet d’être confronté à une grande variété de situations, de responsabilités et donc d’apprendre et d’acquérir rapidement de nombreuses compétences.

Date de l’entretien : 16 mai 2013

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