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Témoignages d'entrepreneurs

Sébastien Provencher, actuel Vice Président Innovation Produit au sein d’HomeAdvisor Canada

Après avoir fondé une première compagnie dans le Web, Sébastien Provencher est actuellement Vice Président Innovation Produit au sein d’HomeAdvisor Canada.Très impliqué dans la communauté entrepreneuriale Montréalaise, il tient notamment un blog sur l'écosystème des start-ups au Quebec/Canada.

Sébastien Provencher

Est-ce que vous avez des exemples de compagnies que vous avez créées et qui ont échoué et desquelles vous avez beaucoup appris?

Je pense qu’il est nécessaire de replacer l’exemple dont je vais parler dans l’ensemble de mon cheminement professionnel et personnel. Je m’intéresse à l’informatique depuis le tout jeune âge. J’ai eu la chance d’être exposé à des ordinateurs dès l’âge de 10-12 ans à une époque où les ordinateurs n’étaient pas encore très répandus. Quand Internet a commencé à émerger auprès du grand public fin 1993-1994, j’ai tout de suite compris le potentiel. J’ai donc très vite fait du commerce électronique en utilisant les newsgroups Internet. En termes de cursus universitaire, j’ai suivi une formation en administration des affaires. Malheureusement lors de cette formation, l’entrepreneuriat technologique n’était alors pas présenté comme une option. L’image de l’entrepreneur était plutôt vieillotte, associé principalement à l’ouverture de petits commerces. J’ai donc dû découvrir par moi-même que j’avais cette fibre entrepreneuriale. Je l’ai découverte en travaillant dans des environnements de travail qui me donnaient beaucoup de souplesse au sein de grandes entreprises. Mon expérience dans une toute petite équipe dédiée au Web au sein de Groupe Pages Jaunes a ainsi été déterminante.

Me rendant compte que j’avais cette fibre entrepreneuriale, et ayant le regret d’avoir raté la première bulle internet de 1996-2001, j’ai eu envie de participer à la nouvelle vague Internet qui émergeait à partir de 2005-2006. A ce moment-là, j’ai contacté un ancien collègue et une connaissance qui avait une très bonne réputation en technologie, et je leur ai proposé d’aller prendre un café. Ces gens-là étaient dans le même état d’esprit que moi. Nous avons donc décidé de fonder en 2006 une compagnie qui s’appelait Praized Media. Au départ, nous voulions développer une plateforme qui permettrait de capturer les conversations locales qui se déroulaient au sein des média sociaux. L’idée était de mieux connaitre les goûts, envies et autres caractéristiques de tribus Web (par exemple, les restos préférés des végétariens). Nous voulions alors cibler les bloggeurs à la tête de ces tribus que nous pensions potentiellement intéressés par ce genre d’information.

Dès le départ, nous avons décidé que même si nous étions localisés à Montréal, nous devions travailler comme si nous étions situés dans la Silicon Valley. Cela voulait dire à avoir de l’ambition, réfléchir à des projets et à une structure de classe mondiale, et concurrencer les grands acteurs du marché. Cela signifiait aussi aller vendre notre projet à des investisseurs aux États-Unis. C’est ce que l’on a fait. Ces rencontres nous ont permis de susciter suffisamment d’intérêt pour qu’un groupe d’investisseurs de Montréal décide d’investir 1 millions de dollars dans notre compagnie en septembre 2007. A l’été 2008, nous avons lancé nos premiers projets sur le marché. Malheureusement la crise financière est arrivée à partir de septembre 2008. Dès lors et jusqu’en janvier 2010, les marchés financiers ont arrêté de financer tous projets de capital-risque. Nos investisseurs ont choisi de continuer à nous soutenir mais en nous demandant de changer notre modèle d’affaire et de réduire nos dépenses, afin de nous permettre d’atteindre la profitabilité plus rapidement. Nous avons donc effectué un pivot stratégique, changeant de modèle d’affaire et de clientèle. Nous avons adapté notre produit aux besoins des entreprises, alors qu’il avait initialement été développé pour les bloggeurs. Nous avons opéré la compagnie selon ce modus operandi pendant 18 mois, signant quelques gros contrats avec des groupes médias. Pendant cette période, nous avons tout de même continué notre réflexion au sujet des conversations locales dans les médias sociaux. L’émergence de Facebook et Twitter nous a menés vers notre second pivot en mi-année 2010. Nous avons donc élaboré une plateforme qui analysait les conversations locales sur Twitter et qui permettait la mise en relation des personnes qui exprimaient publiquement un besoin avec des commerçants locaux qui pouvaient répondre à ce besoin-là. Nous avons changé le nom de la compagnie. Nous l’avons appelé Needium, contraction de « Need » et de « Medium » et référant donc à un medium des besoins. Nous avons également conclu une nouvelle ronde d’investissement auprès du même investisseur. Notre compagnie a recommencé à croître (revenus, employés, etc.) avec ce nouveau modèle. Malheureusement, à l’hiver 2012, suite à un désaccord avec nos investisseurs, mon cofondateur et moi avons décidé de quitter la compagnie et à l’été 2012, la compagnie a fermé.

Cette expérience toute entière a été une source de nombreux apprentissages !

A quel moment, vous êtes-vous aperçus de cet échec? Qu'est-ce que qui vous en a fait prendre conscience?

Fin 2011, j’avais l’impression d’avoir exploré toutes les options possibles. Nous n’avions pas réussi à signer d’accords avec de grands revendeurs, accords qui nous auraient permis de générer une accélération des revenus (le fameux « hockey stick » de croissance). Par ailleurs, mon capital étant très dilué dans la compagnie, j’avais l’impression que je ne travaillais plus pour moi. C’est donc la combinaison de ces 2 éléments qui m’ont poussé vers la sortie.

De manière générale, je pense que quand on est entrepreneur, il faut être passionné. Il faut croire en son projet, il faut croire en sa vision parce qu’on est souvent le seul à y croire et parce que cela demande tellement d’effort et d’énergie que, sinon, cela ne vaut pas la peine ! Mais d’un autre côté, pour garder sa santé mentale et physique, je pense qu’un entrepreneur doit être capable de remettre les clefs de sa compagnie à tout moment. Il doit être prêt à dire : « voilà les clefs, ça se termine là pour moi ». Il ne doit pas le faire à n’importe quel moment, bien sûr. Il doit avoir l’impression d’avoir exploré tous les chemins, d’avoir fait tout son possible pour y arriver. Mais il ne faut pas se rendre malade. Il vaut mieux se retirer à partir du moment où l’on pense que le jeu n’en vaut plus la chandelle.

Selon vous, quelles sont les raisons de cet échec?

Premièrement, je pense que notre stratégie de vente n’était pas bonne. Il aurait certainement fallu changer de stratégie, peut-être également embaucher d’autres personnes.

Deuxièmement, je pense que notre produit était un peu trop en avance par rapport au marché. Les petits commerçants, comme par exemple les restaurants, ne comprenaient pas toujours la valeur de notre produit. Je demeure cependant convaincu que notre produit était intéressant. D’ailleurs, il y a aujourd’hui 3 ou 4 joueurs qui proposent des produits assez similaires au nôtre et qui ont reçu d’importants financements dans les 18 derniers mois.

Je pense également que le fait d’être localisé à Montréal nous a nuit, surtout lorsque nous sommes passes en mode croissance. En effet, le réseau d’investisseurs et d’acquéreurs potentiels est vraiment localisé aux États-Unis, et plus précisément, dans la Silicon Valley. Faire partie de ce réseau est capital. Or les relations ne peuvent pas se bâtir à distance. Il faut être sur place. Aujourd’hui, avec le recul, je pense que je commencerais à développer la compagnie à Montréal mais, à un moment donné, je considérerais plus sérieusement l’option de déménager la compagnie ou d’ouvrir un bureau soit à San Francisco, Boston ou New York afin d’avoir accès à ce réseau. Toutefois, je pense qu’aujourd’hui l’écosystème montréalais a changé par rapport à l’époque où nous avions lancé notre compagnie. Il y a de nouveaux intervenants et le secteur s’est beaucoup professionnalisé à Montréal. Des investisseurs américains sont venus s’y installer, des accélérateurs et de nombreux mentors aident les entrepreneurs à réseauter…

Aujourd'hui, avec le recul, qu'auriez-vous fait différemment?

Avec le recul, j’aurais fait plusieurs choses différemment, en particulier :

  • Au moment de notre changement d’orientation stratégique, nous aurions certainement dû fermer la compagnie pour en relancer une autre. En effet, c’était un vrai nouveau départ. Or nous avons continué avec la même compagnie. Cela nous a beaucoup nuit lorsque nous avons voulu chercher du financement: nous avions en effet accumulé des dettes qui démotivaient les potentiels investisseurs.
  • J’aurais également dû prendre le rôle et la responsabilité de PDG en 2009 lorsque notre premier PDG a quitté la compagnie et que nous avons dû le remplacer. C’était l’un des 3 co-fondateurs. Mais je ne me sentais pas prêt à ce moment-là. Nous sommes donc allés chercher une personne extérieure.

Enfin, comme évoqué précédemment, je pense que nous aurions dû:

  • revoir la stratégie de vente
  • considérer plus sérieusement l’option de déménager la compagnie ou d’ouvrir un bureau à San Francisco, Boston ou New York afin d’avoir accès au réseau d’investisseurs et d’acquéreurs américain.

Qu'avez-vous décidé de faire professionnellement après cet échec?

Je ne me voyais pas du tout relancer tout de suite une compagnie. J’avais besoin de faire une pause. J’avais cependant envie de continuer à travailler selon un mode start-up, sur des projets entrepreneuriaux et sur des produits innovants mais, ce, dans une compagnie de classe mondiale. J’ai donc regardé les opportunités à Montréal, puis à l’international. Finalement, la compagnie Home Advisor m’a demandé ce que j’avais envie de faire. Je leur ai alors expliqué mes aspirations et ils m’ont alors proposé de rester à Montréal, d’embaucher une équipe et de développer des produits innovants de manière pragmatique. C’était la meilleure transition possible! Cela me permettait de continuer à travailler selon le mode start-up sans avoir à me soucier de la recherche de financement. Cela me permettait également de constituer une équipe, de la gérer, et de créer la culture organisationnelle qui me corresponde. Et le fait de rester à Montréal, c’était idéal pour moi. Cela fait donc 15 mois que je travaille ainsi. Vous pouvez consulter cette entrevue sur le site de Radio-Canada pour un peu plus de contexte : http://blogues.radio-canada.ca/triplex/2013/02/22/rester-a-montreal-pour-innover/

Mais je relancerai certainement un jour une autre start-up. Je me vois désormais très bien comme « serial entrepreneur ».

Qu'avez-vous appris grâce à cet échec sur les facteurs clés de succès d'un projet entrepreneurial?

J’ai tout d’abord appris l’importance d’avoir une équipe exceptionnelle ! L’équipe est une des clés fondamentales du succès! Il faut aller chercher des gens de grand talent avec lesquels on a envie de travailler. J’ai notamment appris un principe clé : « Hire slowly, fire fast » . Autrement dit, embaucher lentement et congédier rapidement, si cela ne fonctionne pas. Pour embaucher les bonnes personnes, il faut en effet avoir une idée claire du profil nécessaire. Il faut également s’assurer que l’état d’esprit du candidat soit compatible avec la culture organisationnelle. Enfin, l’entrepreneur doit savoir bâtir sa crédibilité. Pour cela, il faut qu’il en sache suffisamment sur la technologie et qu’il ait une vision claire et forte pour son entreprise tout en restant à l’écoute des propositions qui lui sont faites. Les programmeurs, les développeurs se méfient beaucoup des gens qui ont un profil de manager… Par ailleurs, laisser pourrir des situations représente un véritable danger dans une organisation. En effet, en tant que gestionnaire, il faut savoir être à l’écoute de personnes qui ont parfois du mal à identifier ou exprimer leurs besoins et leurs frustrations. Il faut être prêt à discuter des situations difficiles, et à y faire face.

Ensuite, j’ai appris l’importance d’avoir confiance en soi et en sa vision. En 2007- 2008 nous avions commencé à travailler sur une application Facebook qui permettait aux gens d’élire leurs endroits préférés. On allait s’attaquer au marché du mobile quand septembre 2008 et la crise sont arrivés. On a tout arrêté sur aux suggestions de nos investisseurs. Pourtant, nous nous en allions vers le modèle de Foursquare en même temps que Foursquare, qui connait aujourd’hui un certain succès. Il revenait donc à nous de bien convaincre nos investisseurs de notre vision, et à mon avis, nous aurions pu aller encore plus loin.

J’ai également appris que, même si le capital-risque est un levier très intéressant, qu’il fallait l’utiliser avec parcimonie. . En effet, cela ajoute de nombreuses contraintes. Par contre, cela n’est pas toujours possible de faire des projets ambitieux de classe mondiale sans en prendre ! Et il vaut toujours mieux avoir 5% d’une compagnie qui vaut 100 millions que 20% d’une compagnie qui en vaut 1 million. Le capital de risque peut, pour certains projets, avoir un effet de levier déterminant. Pour ma part, je reprendrais du capital de risque pour cette raison-là. Mais ce n’est pas forcément la meilleure solution pour tous les entrepreneurs.

Enfin, j’ai appris à quel point l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle était fondamental. Une start up, c’est un marathon ! Il faut savoir faire des pauses, prendre des vacances, se changer les idées le week-end… Avoir le soutien de son conjoint ou de sa conjointe me parait également très important. De mon côté, ma conjointe m’a toujours supporté durant cette épopée. Cela m’a beaucoup aidé d’avoir quelqu’un à la maison qui me comprenait, qui comprenait la situation et qui savait ce que ce projet entrepreneurial voulait dire pour moi. Quand on rentre à la maison, que l’on est triste et découragé, il ne faut pas avoir quelqu’un qui dise : « tu as l’air malheureux, tu devrais abandonner », car en fait, il se peut qu’on soit plus heureux que jamais, malgré les difficultés rencontrées.

Qu'avez-vous appris sur vous-même?

J’ai appris que j’avais un très haut niveau de résilience. J’ai en effet pu constater que je résistais très bien aux hauts et aux bas et que j’étais très à l’aise dans les situations d’incertitude. A mon avis, cela résulte d’un bon équilibre entre ma vie professionnelle et vie familiale, et également, de la perception selon laquelle ma carrière personnelle progressera toujours, même si mon entreprise tangue ou connait des périodes difficiles. Cela fut en effet une grande révélation le jour où j’ai compris que ma trajectoire professionnelle progresserait toujours, quel que soit le dénouement de mon entreprise.

Qu'avez-vous appris sur les relations humaines?

J’ai développé une relation extrêmement forte avec mon co-fondateur, présent durant les périodes difficiles. Ce co-fondateur-là est devenu comme un frère. C’était comme si nous étions allés ensemble à la guerre!

Cependant, je pense que les périodes difficiles sont très risquées en terme relationnel. Je déconseillerais donc à tout entrepreneur de partir en affaire avec des gens dont il est très proche, comme les membres de sa famille ou ses amis…. à moins d’être prêt à ne plus être amis avec ces personnes-là.

J’ai également appris l’importance de l’empathie, de bien traiter ses employés quelle que soit la situation, et surtout de ne pas briser le lien de confiance qui nous lie à eux. Par exemple, pendant la période où j’étais dans l’entreprise, nous n’avons jamais raté une paie, même si l’argent arrivait quelques fois dans le compte en banque le matin même. Je pense également qu’il est important de ne pas être toujours focalisé sur le travail, et de savoir jouer le rôle d’animateur d’équipe afin d’augmenter la motivation de ses employés, et ce, même pendant les périodes difficiles.

Comment cette expérience vous a-t-elle servi plus tard dans vos projets?

Cette expérience me sert absolument tout le temps. Elle fait partie intégrante de moi-même, de ma manière d’agir et de penser. Elle fait partie de ce que je suis aujourd’hui : une personne beaucoup plus équilibrée, mieux formée, un cadre de haut niveau. Je ne me conçois pas sans cette expérience.

Quelle est l'attitude qu'un entrepreneur devrait adopter pour apprendre de ses échecs et les rendre profitables?

Premièrement, il faut arrêter de croire nos propres « mensonges », arrêter de nous laisser tromper par les croyances qui nous ont guidés tout au long de notre cheminement entrepreneurial, mais qui ont peut-être été fausses ! Il faut arriver à débroder le fil de l’histoire afin de distinguer, parmi ces croyances, celles qui étaient vraies de celles qui ne l’étaient pas. Le produit pouvait-il vraiment fonctionner ? Est-ce que la stratégie de vente était vraiment la principale cause d’échec ? Ce travail d’analyse est très difficile. Encore maintenant, je ne suis pas certain d’avoir identifié les véritables raisons de notre échec… Par exemple, je crois encore que notre produit aurait pu fonctionner. Mais je me trompe peut-être encore !

Ensuite, il faut prendre du temps. Il faut décanter. Il faut réfléchir. Il faut en parler. Après avoir quitté la compagnie que nous avions créée, mon co-fondateur et moi-même nous sommes vus presque toutes les semaines pendant 2 à 3 mois pour faire ce travail-là d’analyse. Il faut aussi faire son deuil. Pour moi, le principal deuil que j’avais à faire, c’était justement de ne plus travailler avec ce co-fondateur, avec cette personne dont j’étais si proche.

Enfin, il peut être nécessaire de prendre momentanément une pause avec l’ensemble de l’écosystème entrepreneurial. Dans mon cas, j’ai eu besoin de me retirer de la communauté entrepreneuriale pendant 6 mois. J’avais besoin de panser mes plaies. Après cette période-là, j’ai pu me ré-impliquer dans la communauté: je suis devenu mentor, j’ai commencé à animer un groupe de discussion sur les start-ups de Montréal sur Facebook, etc…. J’ai pu renouer intensément avec l’écosystème.

Date de l’entretien : 20 novembre 2013

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