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Témoignages d'entrepreneurs

Paul Blanchard, Serial entrepreneur et actuel PDG d'Herd Wisdom

Paul Blanchard est un serial entrepreneur dans le secteur des services et des technologies en ressources humaines. Il a notamment fondé iScopia et dirige actuellement Herd Wisdom.

Paul Blanchard

Est-ce que vous avez des exemples de compagnies que vous avez créées et qui ont échoué et desquelles vous avez beaucoup appris?

L’entreprise que j’ai fondée en 2003 est un bon exemple. Elle s’est avérée être un échec mais les leçons apprises ont été très importantes. Cette compagnie développait des logiciels pour faciliter le recrutement en entreprise. En 2006, la compagnie était profitable. Elle comptait alors une quinzaine d’employés. Puis, lorsque nous avons obtenu du capital de risque, nous avons alors dû intégrer une équipe de gestion professionnelle et réorganiser la compagnie afin de lui permettre de prendre de l’ampleur et d’accélérer sa croissance. L’accélération a certainement été trop rapide. Aujourd’hui, la compagnie est en processus de fermeture. Elle n’est pas encore tout à fait fermée mais elle va probablement l’être d’ici un à deux ans.

A quel moment, vous êtes-vous aperçus de cet échec ?

J’ai quitté cette entreprise avant son échec, en 2010. Je ne croyais plus à la stratégie que la nouvelle équipe de gestion avait décidé de suivre. Cette nouvelle équipe de gestion avait été mise en place sur les recommandations des investisseurs. Lorsque, quelques années plus tard, les investisseurs ont constaté l’échec de la compagnie, ils m’ont demandé d’intégrer la compagnie à ma nouvelle société. J’ai refusé. Plus tard, ils m’ont ensuite demandé de gérer la liquidation des actifs de la société. J’ai accepté.

Selon vous, quelles sont les raisons de cet échec ?

Les raisons sont multiples.

La première raison est d’avoir mis en place une équipe de gestion externe. Cette équipe était composée de personnes fort compétentes mais qui n’étaient pas familières avec le marché, les clients et les produits. Il a fallu près d’un an ou deux pour que ces personnes-là soient sélectionnées, mises en poste et deviennent familières avec le marché. A l’époque, c’était la mode : les investisseurs de capital risque remplaçaient souvent l’équipe dirigeante alors en place par une équipe de gestion externe plus expérimentée. Cette mode-là est quelque peu révolue. Aujourd’hui les investisseurs préfèrent garder l’équipe dirigeante en place, en les secondant éventuellement avec d’autres personnes.

Ensuite, la conjoncture économique de 2008 a particulièrement frappé la compagnie, dans la mesure où la compagnie était spécialisée dans les logiciels de recrutements ! Or, entre 2008 et 2012, les embauches ont beaucoup ralenti. Les compagnies ne voulaient donc pas investir dans les produits que nous proposions.

Enfin, je pense que nous n’avons pas fait le pivot qui aurait dû être fait au moment où nous nous sommes rendus compte de l’état de la situation. A ce moment-là, l’équipe de gestion a décidé de continuer à investir dans le développement et le marketing afin de continuer à croître. Or, je pense que l’entreprise aurait alors dû passer en mode « cash conservation » afin de ne pas dépenser tous les fonds lors de cette période difficile.

Aujourd'hui, avec le recul, qu'auriez-vous fait différemment ?

Premièrement, je n’aurais accepté du capital risque qu’à condition de continuer à diriger l’entreprise. J’aurais refusé qu’une équipe de gestion externe prenne la direction de la compagnie, comme le demandaient alors les investisseurs. Je pense que l’équipe de gestion externe a été une vraie erreur.

Deuxièmement, j’aurais mieux contrôlé les dépenses. J’aurais dépensé beaucoup moins d’argent. En effet, nos dépenses ont explosées alors que nos revenus restaient presque stables. J’aurais donc ralenti les investissements en attendant la fin de la récession.

Qu'avez-vous décidé de faire professionnellement après cet échec?

Commencer une nouvelle entreprise, et ce, toujours dans le domaine des logiciels. J’étais en effet familier avec le marché !

Qu'avez-vous appris grâce à cet échec sur les facteurs clés de succès d'un projet entrepreneurial ?

Les 2 principales leçons que j’ai apprises sont les suivantes:

1/ le contrôle opérationnel est clé : savoir contrôler les dépenses, bien budgéter, etc…

2/ il est essentiel d’arriver sur le marché rapidement, avec un produit peut-être moins mature que celui souhaité mais qui permet d’obtenir l’opinion des clients et la validation du marché.

Qu'avez-vous appris sur vous-même ?

Auparavant, j’avais l’impression que les gestionnaires professionnels avaient des compétences clés dont je ne disposais pas. Par la suite, j’ai pu constater que les gestionnaires professionnels avaient effectivement des expériences que je n’avais pas mais que leurs expériences n’étaient pas tout à fait applicables au contexte de mon entreprise. J’ai donc appris à avoir plus confiance en mes propres compétences. J’ai appris à me faire davantage confiance. Dorénavant, je préfère donc gérer l’entreprise moi-même, et chercher des personnes pour me seconder en cas de besoin seulement.

J’ai également appris à m’impliquer dans l’opérationnel. Au début, je m’occupais surtout des ventes et des produits. J’ai cependant découvert progressivement qu’être impliqué dans l’opérationnel n’était pas forcément quelque chose qui me plaisait mais que c’était tout à fait nécessaire.

Qu'avez-vous appris sur les relations humaines?

Je pense que la transparence, la communication et l’honnêteté avec ses employés, ses co-gestionnaires et ses clients sont absolument nécessaires. Il est très important de dire quel est l’état de la situation, vers quelle direction l’entreprise se dirige, et ce, pour les bons coups mais également pour les mauvais coups. Cela n’a pas toujours été l’attitude adoptée dans cette ancienne entreprise. En conséquence, des employés qui n’avaient pas été mis au courant de la situation ont eu des réactions très négatives.

Comment cette expérience vous a-t-elle servi plus tard dans vos projets ?

Elle me sert de nombreuses façons différentes. Avoir travaillé avec des gestionnaires d’expérience m’a appris à tous les niveaux : opérationnel, légal, marketing, financier… Je me considère aujourd’hui bien mieux équipé pour diriger ma nouvelle entreprise que je ne l’étais par le passé.

Quelle est l'attitude qu'un entrepreneur devrait adopter pour apprendre de ses échecs et les rendre profitables?

Réaliser un post mortem avec les personnes qui travaillaient avec nous au moment de l’échec me semble très important. Je pense qu’il est très utile de laisser passer un peu de temps, puis de s’assoir avec les gens avec qui on a travaillé, et d’essayer de décortiquer, tous ensemble, les raisons de l’échecs de manière logique et non émotionnelle afin d’identifier ce qui aurait pu être amélioré, quelles erreurs ont été commises et comment elles auraient pu être évitées. Il est en effet très difficile pour un seul individu d’être objectif face à un échec. Il y a une grande part d’émotivité. Un échec n’est jamais plaisant à vivre…

Date de l’entretien : 21 novembre 2013

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